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全球百佳CEO榜首拉尔斯·索伦森专访2015-11-23 22:23:50 | 编辑:tarnday | 查看: | 评论:0

什么将他推上了本次《哈佛商业评论》全球100位最佳CEO排行榜榜首? 他给出了这样的回答:运气。
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让高管谈自己公司表现出众的原因,他们通常会说是因为有杰出的战略而且能得到坚决到位的执行。但如果问问诺和诺德CEO拉尔斯·索伦森,是什么将他推上了本次《哈佛商业评论》全球100位最佳CEO排行榜榜首,他却给出了截然不同的回答:运气。

总部在哥本哈根的诺和诺德公司成立于20世纪20年代,最初生产胰岛素,后来生产一种新发现的药物。时至今日,对糖尿病治疗方法的需求大幅增长,全球糖尿病患者数目接近4亿。在制药业内,胰岛素产品市场的增长速度仅次于肿瘤药物,而现在诺和诺德掌控着近一半的胰岛素市场。此外该公司还涉足了生长激素、激素代替疗法以及血友病药物领域。

索伦森阐述了自己十分温和的领导方式——这种风格放在北美颇为反常,在斯堪的纳维亚则不尽然。以下为采访节录。

HBR:你们的公司是否过于依赖治疗单一疾病的产品?

索伦森:有时会有行业外人士来跟我说,“你们收入的80%都依赖于糖尿病治疗,应该开展多元业务。”但我始终觉得,你应该做自己了解的、擅长的事情。过去我们尝试过不少多元化战略,全都失败了,原因是科研和商业上固有的不确定性,以及我们自身的不成熟。所以我们的发展一直是完全顺其自然的。

HBR:那么向糖尿病相关的领域发展怎么样?

索伦森:33年前我进入诺和诺德,曾经犯过一些非常愚蠢的错误,其中最糟糕的一个就是尝试涉足血糖监测领域。大家都说,“这么做很合理。你们公司做糖尿病治疗产品,就应该向血糖监测发展一下,向顾客提供更多产品。”但做血糖监测需要的技术不一样,监管结构不一样,销售和分销都不一样。照那样做下去,我们不会获得成功。类似的例子我还能说出很多。所以在过去20年里,我们始终专注于自己真正擅长的领域。

HBR:假如将来糖尿病得以完全治愈,你们的公司会怎样?

索伦森:2000年我成为CEO时,曾预测我们会在15年后治愈糖尿病。如今我们还需要下一个15年。治愈糖尿病是远大的目标。我对公司员工说:“假如我们最终能够治愈糖尿病,公司业务大半没落,那是我们的荣耀,你们可以在其他任何地方找到新的工作。我们作为一家制药公司为社会做出了杰出的贡献,那是一件非常了不起的事。”

HBR:你们在世界各地以不同的价格出售维持生命的药物。具体是怎么安排的?

索伦森:我开始管理公司的时候,制药业正经历一场公关灾难,事关在南非如何为艾滋病药物定价。我们出售的不是艾滋病药物,但我开始考虑,如果糖尿病药物也出现这种问题怎么办?我们要如何回应?我们的回应之一是成立一个独立的非营利性组织,名叫“世界糖尿病基金会”,其目的是扶助糖尿病治疗能力较弱的国家。我们从销售胰岛素得来的利润里抽出小部分投入基金,将这笔基金拨给东亚、非洲和一些拉美国家。基金会成立后,非政府组织批评我们的声音就彻底消失了。

HBR:你们销售的是针对性很强的通用产品,这种战略不多见。

索伦森:咨询顾问会说,公司不应该这样做,没有用。但这种战略能保证我们的声誉。较富裕的患者想要的大部分高级产品,一些国家的患者负担不起,向这部分人提供高质量的通用产品,也就是人胰岛素,这样做对我们有利。

HBR:你为什么用三重底线来衡量成果?(三重底线指财务底线、环境底线和社会底线——译注)

索伦森:我们的理念是,公司社会责任不是别的,正是将公司长期价值最大化,因为就长期而言,社会和环境问题会成为财务问题。这是实实在在的。而且诺和诺德部分归丹麦某个基金会所有,因此我们有义务让公司长期价值最大化。

HBR:社会和环境问题长期而言怎么成为财务问题的?

索伦森:如果我们继续污染,相关法规就会更严格,能源也会更加昂贵。社会这方面也一样。如果我们不好好对待员工,在本地社区不好好履行企业公民的义务,不向贫穷国家提供低价产品,政府就会强制推行相关法规,最终让我们花一大笔钱。

HBR:有人认为企业社会责任是无法衡量的,试图对这类行为进行量化本身就是错误的。

索伦森:对这个问题,公众看法不一。也有人积极提倡衡量企业社会责任,还有一些学者在尝试寻找并改进企业社会责任的衡量方法,比如提出共享价值的迈克尔·波特。

HBR:为什么很多公司不为长期考虑?

索伦森:这些公司有股东施压,要创造短期价值,与增强公司长期可持续性背道而驰。股东动动手指就能把他们的资本转走,而在制药业研发一个新产品可能要花上20多年。

HBR:你会劝告其他CEO忽视短期压力吗?

索伦森:美国公司的CEO无法忽视对股东的责任。你可以说“我要在今后15年里持续提高股东价值,这两年先别催我,财务暂时会有点紧张”,但除非你自己手中持有大宗股份,并且说服股东们相信等到15年后会比现在卖掉股份获得的价值更多,否则你的业绩表现不佳,公司很容易被收购。如果社会想改变这种局面,惟一途径就是看看养老基金的投资行为是否大幅改进。

HBR:你担任CEO已为15年,领导风格有什么改变?

索伦森:我从运营那边过来,所以不得不改变自己对工作性质的认识——不再偏重运营,更多的是为公司设定方向。我必须更注重为公司设定基调和价值观,并且亲自与员工和股东交流。这对我来说是不小的转变,因为我习惯了运营业务、销售产品和制造产品。最近我更多地参与研发,因为我必须引导资源的走向。虽然我不是专业科研人员,只懂得一点点生物学,但也觉得科研是最让人激动的。我们的科研人员对我非常有耐心,这些年来他们教了我很多东西。

HBR:是什么造就了杰出的公司领导者?

索伦森:这个要看情况,取决于公司性质、历程、愿景、财务资源、其他资源以及社会环境。

HBR:你如何形容自己的领导风格

索伦森:我是斯堪的纳维亚式领导风格,以共识为导向。这个原则贯彻在我们的管理流程中,我必须与同事们在所有决策上达成共识,如果无法达成共识,所有反对意见都须上报董事会。不过,早先我在美国工作过6年,受了很大的影响。我比一般的斯堪的纳维亚公司领导更激进一点。

HBR:斯堪的纳维亚公司CEO的薪资远远低于美国CEO,这对你的领导方式有影响吗?

索伦森:我看到在去年的最佳CEO榜单里,我的薪水排名很低。我的薪水是我们公司希望形成内部凝聚力的体现。做决策的时候应该让员工参与进来,并且让他们知道他们的工作并不只是为了给我赚钱。而且,虽然在榜单里我的收入算是低的,但我一年赚的钱也比一个蓝领工人一辈子赚的还多。

HBR:CEO和员工薪资差异较小,领导就更轻松?

索伦森:是的。还有其他事情也会让高管和员工之间产生距离感,比如高管用不用私人飞机。我们诺和诺德虽然是个大公司,但我们的高管不会这么做。使用私人飞机会给下属传达这样一种信息:高管的时间比员工的时间更宝贵。没错,就某些方面而言的确是这样,但从理念上讲,这会让我们之间产生鸿沟。我不喜欢那种距离感。

HBR:你怎样让员工保持参与工作的热情?

索伦森:人都喜欢振奋人心的事。他们希望投身于我们治病救人的事业。所以我们带病人过来跟员工见面,凸显我们的成就。假如没有我们的药,全球会有2400万患者继续忍受病痛折磨。在工作中救人性命,这件事情太能鼓舞人心了。

HBR:很多公司所在的行业不是治病救人的,这些公司要如何激励员工?

索伦森:那就难多了。我真是特别崇拜那些制造钢材、床垫之类东西的人。他们到底是怎么让员工保持高昂的工作热情的?比我们这行困难多了。

HBR:别的公司能从你的创新战略中获得什么启迪?

索伦森:你需要真心实意地回答3个问题:我们的优势是什么?我们有什么能力?我们敢于承担怎样的风险?然后以你自己的答案为基础,试着建立长远却非遥不可及的愿景。要做到这一点,你要对自己跻身的特定行业和市场有深入的了解。

HBR:还有别的经验可以分享吗?

索伦森:一开始我就应该说的,我不喜欢“全球最佳CEO”这种概念。这是美国视角,是个人崇拜。我会说,是我带领的团队造就了全球最卓越的公司之一。这跟全球最佳CEO不一样,大不一样,特别是在制药业这个产品研发时间线长达20到25年的行业。你处理的是前任手中未完成的事业。也许你是世界上最棒的CEO,但却接下了一个烂摊子;也可能前一个CEO花了15年建功立业,后一个人接手过来就成了英雄。


来源:哈佛商业评论
 

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